台湾刘成熙-总裁班课程-战略性人力资源管理(2天修订)

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类型: 内训

  • 商品名称:台湾刘成熙-总裁班课程-战略性人力资源管理(2天修订)

简介

台湾刘成熙-总裁班课程-战略性人力资源管理(2天修订)

主讲:台湾刘成熙

前 言:
本为规划贵司提升战略性人力资源管理技能所制作,主要之目的在于建立一支钢铁般的干部劲旅的业务队伍,对公司的发展带来一定的帮助。
本案经xxx企业管理咨询有限公司贵公司贵司了解本次课程需求情况,拟订调整本培训规划书,以为施行之依据。我们希望能够为贵司贡献一份力量,同时也希望双方能够在具体细节方面进行深入的探讨。

课程目标:
使学员了解因应不同组织规模,『战略性人力资源管理』有其层次性之实务内容。
深入了解人力资源管理的方向(HRBP业务合作伙伴模式)、架构与操作方式
掌握人力资源战略的系统设计与规划
使企业管理者明确并掌握薪酬福利与激励政策的设计方法
使企业管理者掌握企业战略性绩效管理以支持企业业绩的提高
使管理者掌握战略性培训体系设计的工具与方法

学员对象:中高管理人员
授课时数:2天12小时(每天上下午各3小时)

授课方式:
透过讲师深入浅出、幽默风趣、见解独到的讲演,使学习轻松愉快。
讲师行业经验丰富,可针对实际状况进行解析。
授课讲师丰富的实务经验与操作手法使学员能即学即用。
针对个案进行分析与研究,理论与实务能充分结合

课程大纲与训练方法

第一单元:战略性人力资源管理提升企业绩效
训  练  内  容 授课手法
一. 战略性人力资源管理的重要性
二. 战略和战略性人力资源管理
三. 战略性人力资源管理体系构建
四. 为什么要实施战略人力资源管理
企业在市场经济中生存的需求
企业寻求长期稳定发展的需求
人力资本*大化的需求
五. 为什么战略人力资源管理能推动企业战略目标的发展
六. 人力资源组织转型-战略性人力资源管理-HRBP(业务合作伙伴)转变
HRBP-Business partner作为业务伙伴
战略伙伴:在组织和人才战略、核心价值观传承方面推动战略的执行
解决方案集成者:集成COE的设计,形成业务导向的解决方案 
HR流程执行者:推行HR流程,支持人员管理决策 
变革推动者:扮演变革的催化剂角色 
关系管理者:有效管理员工队伍关系 
HRCOECenterof expertise作为HR领域专家
设计者: 运用领域知识设计业务导向、创新的HR的政策、流程和方案,并持续改进其有效性 
管控者:管控政策、流程的合规性,控制风险 
技术专家:对HR BP/HR SSC、业务管理人员提供本领域的技术支持 
HR SSCShared service  center作为HR标准服务提供者
员工呼叫中心:支持员工和管理者发起的服务需求 
HR流程事务处理中心:支持由COE发起的主流程的行政事务部分 (如:发薪、招聘)
HR SSC运营管理中心:提供质量、内控、数据、技术(包括自助服务)和供应商管理支持
HRBP全职员工服务率配置
有限的支持
标准的支持:
全面的支持:
HRBP关键成功因素
选拔和使能优秀的HRBP;
帮助业务主管做好准备;
帮助HRBP从事物性工作中解脱出来;
七. HCOE关键成功因素
HR COE和BP形成沟通闭环:
HRCOE能力提升;
HRCOE资源共享;
八. HRSSC关键成功因素
逐步转移、降低风险;
提升网络自助服务功能;
正确选择SSC服务范围;
九. 人力资本管理商业化运作模式
讲授法
案例研讨
小组讨论
实务演练

第二单元:战略人力资源规划的三大基石
训  练  内  容 授课手法
一. 战略性人力资源规划与管理的特点
确定外部环境、竞争对手和劳动力市场的影响
有长期发展的重点 (3-5年)
注重选择和决策
考虑所有人员
与公司战略和职能部门战略相适应
二. HR战略规划将经营战略,组织能力与人力资源的战略联系起来
经营
战略分析
组织所需的能力
三. 人力资源战略规划的三个重点
战略组织合理化
战略组织设计(根据公司战略而定)
战略组织效能
策略规划的四大步骤
评估组织效能的四种模式
组织效能检讨的方式
策略构想的形成
流程设计的形成
决定组织的因素分析
战略职位合理化
战略性职位设置
战略人员合理化配置
选定人才发展策略(绩效与潜力的评估)
国际新趋势:[以职能为基础(Competency-based)的人力资源管理]
四. 案例研究与实例说明 讲授法
案例研讨
小组讨论
实务演练

第四单元:战略性人力资源之绩效管理

训  练  内  容 授课手法
一. 战略性绩效管理体系设计
主要绩效指标 (KPI) 选订 
KPI 如何量化才可以有效衡量
领先指标与落后指标的定义与运用
「平衡计分卡」四大构面主要绩效指标(KPI)解析
顾客面 :主要目标市场选定方式,战略目标核心指针订定、业务管理的指标订定、如何建构顾客价值体系
流程面 :创新流程、营运流程、售后服务流程
员工面 :人力开发、人力报偿、人力维持目标、总务目标
财务面 :企业整体财务运作的指标的订定,须符合股东的期望和经营计划、经营策略
二. 构建企业战略绩效管理地图-KPI定制
发展策略目标
发展与评选关键绩效指标
建构KPI的因果关系
依据关键成功因素发展行动方案
建构KPT的因果关系,形成企业独具竞争力的战略绩效地图
订定指针目标值
拟定行动方案
三. 执行企业战略绩效地图-KPI分解
公司目标如何分到各部门,各部门目标如何分到各职位
部门业务重点。确定那些因素与公司业务相互影响; 
确定业务标准。定义成功的关键要素,满足业务重点所需的策略手段。 
确定关键业绩指标,判断一项业绩标准是否达到的实际因素。
如何针对不同职位进行目标分解
四. 持续改善技巧-绩效面谈与评估 
目标的执行
目标达成管理与评估
绩效评估
绩效改善与绩效发展面谈
讲授法
案例研讨
小组讨论
实务演练

第五单元:战略性激励机制与政策
训  练  内  容 授课手法
一. 战略性激励机制与战略性薪酬体系设计
二. 战略薪酬体系设计的四种依据
基于市场
基于能力
基于业绩
基于职责
三. 有效激励理论模型
四. 实现激励政策的手段
组织激励(薪酬制度)
工作激励
管理的机能性激励
五. 组织发展
留人先留心
不同世代的价值观与行为特质 
新旧世代的留才策略 
面对新世纪HR的管理技能
人才晋升与工作轮调 
员工关系
企业留才秘方~「从员工关系到员工满意」 
员工关系对于企业的价值 
员工关系的构面
如何以创意的方式进行组织沟通
讲授法
案例研讨
小组讨论
实务演练

第六单元:战略性培训与职业发展
训  练  内  容 授课手法
一. 战略性培训体系设计
二. 人力资源战略与培训开发战略
企业战略经营要求
员工职业生涯发展
三. 战略性培训开发战略三个层面:
制度层:管理制度保证
资源层:需求要素
运营层:流程与职责
四. 培训与员工的职业发展战略
个人职业发展的几种方式
企业员工的职业发展
五. 职业发展规划设计
职业发展的目标设定
职业发展计划
六. 基于胜任能力的职业发展
职业发展通道设计
如何准确的定义员工职业程度
能力提升与绩效改进


公司简介

“麦金士企管顾问股份有限公司” 1989年成立于台湾,至今已有十九年的历史,是一家长期从事教育训练规划、培训与咨询辅导的公司。在台湾已为上百家上市公司及大型企业服务,同时也应邀为内地上百家知名企业做培训及咨询业务,在此行业中有着非常丰富的实务经验。为方便广大客户的需求,2001年麦金士移师深圳,成立大陆总公司,目前拥有员工40余人,专属顾问15位,合约顾问近百位,都是具有一定实力且来自各个不同领域的专家,2002年拓展至重庆;2003年长沙分公司成立;2004年上海分公司成立。自大陆总公司成立以来,麦金士企管坚持“品质、效能、诚信、实践”的经营理念,引进台湾知名讲师与顾问,拥有了一批高素质、高效率的讲师及顾问队伍。在竞争日益激烈的今天,麦金士公司每年为各大型知名企业提供培训近 4000小时,咨询辅导更涵盖战略规划,营销策略规划与执行,绩效管理体系,六标准差计划,企业信息化辅导与执行,流程管理,TPM辅导,IE生产现场改善辅导等多个项目,帮助企业提升管理水平,强化经营管理,消除管理瓶颈,提高组织效率和人员管理素质,改善资源配置及经营管理品质,增强企业长期竞争优势,辅助企业成长并最终实现战略规划和经营目标。其非凡的业务能力与独具特色的服务模式获得了企业界的广泛认同和赞赏,现已成为深圳市最具实力的管理咨询公司之一。更为深圳经济特区改革成果丛书“经典深圳”评为深圳咨询业的引领者。

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